3 Errores capitales en la transición de un líder gerencial

¿Tienes un nuevo trabajo de gerencia?

Ten cuidado de cometer estos errores asociados con los nuevos puestos gerenciales.

Cada año, miles de gerentes ingresan a nuevos puestos gerenciales. Lo que hacen en los primeros meses de trabajo, puede determinar si tienen éxito o fracasan. A pesar de esto, hay pocos consejos para plantear cuando se trata de ocupar un nuevo rol de liderazgo. La transición es crucial, en parte porque todos esperan un cambio.

A continuación, te muestro tres errores comunes:
Error #1: No establecer contacto directo con quienes formarán tu equipo de trabajo.

Confiar en informes y análisis ajenos, en lugar de pasar tiempo reuniéndote y hablando con nuevos colegas puede llevarte a la condición de sentirte aislado, preocupado y por lo tanto también pueden percibirte así. Este problema a menudo surge de la necesidad de «conocer» una organización antes de aventurarse en ella, y te comprendo, sin embrago, el aislamiento hace que, como gerente, seas menos efectivo para establecer conexiones importantes y cultivar fuentes de información «blanda». Si esto sucede durante demasiado tiempo, como recién llegado, inevitablemente serás considerado distante e inaccesible. Recuerda que las primeras impresiones importan, así que busca el equilibrio.

Los nuevos líderes deben salir rápidamente a darle la cara a la organización, las personas que la conforman tienen a menudo altas expectativas. Las revisiones escritas son informativas, pero puedes ir manejándolas paralelamente.

Error #2:  Tener la solución lista sin tomarte el tiempo necesario

Demasiadas personas encuentran la «respuesta», una solución completa a los problemas de la organización, o sacan conclusiones demasiado pronto después de unirse. Muchas personas caen en esta trampa debido a la complacencia o la incertidumbre. Otros creen que deben actuar con decisión y establecer un tono orientador, para conservar su imagen. Te cuento que algunos empleados se vuelven cínicos, si creen que tú como gerente, abordas los principales problemas de manera superficial, sienten que ya han decidido por ellos y son reacios a compartir información, lo que hace que sea más difícil para ti como recién llegado obtener una idea de cómo son realmente las cosas.

De manera que, puedes demostrar una actitud de cuestionamiento, aunque ya sientas que entiendes los problemas de la organización y cómo resolverlos mejor. Es más importante para ti indagar a fondo y aprender desde el principio, que tomar acciones de manera apresurada. Pasar tiempo mapeando las fortalezas y debilidades de las personas, rara vez se desperdicia. La clave es que seas sistemático y efectivo cuando se trata de preguntar, escuchar, establecer conclusiones asertivas, refinar la agenda y emplear métodos democráticos para ofrecer soluciones.

Error #3: Tardar en el diagnóstico del equipo existente demasiado tiempo

Como dicen popularmente, “ni mucho, ni poco”, No demores poco ni tampoco mucho. La organización tiene la expectativa de que tú como líder, te incorporarás para mejorar el rendimiento al proponer nuevas ideas, tomar decisiones difíciles y hacer cambios productivos. A menudo podrías encontrarte con subordinados directos que no son lo suficientemente flexibles para aceptar los cambios o cambiar su comportamiento ante ellos.

La realidad es que como nuevo gerente no eres responsable por el desempeño de los empleados heredados. Pero después de unos meses, el equipo se convierte en tu total responsabilidad y por ende los resultados que de él se deriven. Si te aferras a los subordinados directos que no pueden realizar la tarea, será para ti una pérdida de tiempo y energía. Esto no significa que debas ser injusto, esperar milagros o despedir a los empleados de inmediato. Podrías establecer un plazo, planes de acción específicos con ellos, de tres a seis meses, dependiendo de la gravedad del problema, para decidir si podrá continuar en el equipo. Los cambios de personal pueden ser difíciles de implementar, especialmente si existen limitaciones culturales, pero generalmente valen la pena, sobre todo si el objetivo es cumplir la expectativa que tiene la organización contigo.

La decisión de evitar estas dificultades depende de qué tan bien te prepares y manejes tu transición. Por ello es importante que tu parte personal esté estable emocionalmente. Esto minimizará la presión y la expectativa externa, también facilitará que muestres tu potencial, ese mismo que te llevó a ocupar el lugar en donde te encuentras hoy.

Así que, mantener la humildad, la curiosidad, analizar a fondo las situaciones, descubrir vulnerabilidades personales, aprender rápidamente, construir coaliciones con tus pares, priorizar y planificar, son algunos de los factores que te ayudarán para asegurar victorias en tu etapa inicial.

La frase que me gusta para este tipo de situaciones es… «Atento a lo que haces, porque “eso”, me distrae de lo que dices”. Predica desde el inicio con tus acciones más que con tus palabras.

Y si, ser líder implica empezar por ti y convertirte en la mejor versión de ti mismo, aprender del día a día y de las experiencias, también de formarte constantemente.

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